Hvilke tiltak bør vi prøve flere ganger? - erfaringer fra interneffektiviseringen 2009-2015

Abstract

I den nye langtidsplanen for forsvarssektoren for perioden 2017–2020 (St. prp. nr. 151) spiller effektivisering en sentral rolle. Blant annet skal kontinuerlig forbedring og effektivisering bidra til å styrke operativ evne i møte med den endrede sikkerhetspolitiske situasjonen Norge står ovenfor. I tillegg er kontinuerlig forbedring og effektivisering viktig for å sørge for at den andelen av fellesskapets ressurser som tildeles forsvarssektoren, blir anvendt på best mulig vis. Å dra lærdom av tidligere erfaringer kan være av stor verdi i det fremtidige effektiviseringsarbeidet. Hva har fungert spesielt bra, og innen hvilke områder bør man bli bedre? Denne rapporten drøfter erfaringer basert på data om interneffektiviseringen (IE) i Forsvaret mellom 2009 og 2015, og totalt 230 rapporterte effektiviseringstiltak utgjør rapportens datagrunnlag. Formålet med interneffektiviseringen (2009–2015) har vært å frigjøre ressurser til prioritert virksomhet, og Forsvaret har blitt pålagt krav om å effektivisere for 170 mill. 2015-kroner (160 mill. 2012-kroner) årlig med varig effekt. Rapportens første del evaluerer i hvilken grad Forsvaret har oppnådd dette målet. De innrapporterte tiltakene skulle tilsi at Forsvaret er 1,2 mrd. kr mer effektive ved utgangen av 2015 enn ved inngangen til 2009, og at Forsvaret så vidt har møtt periodens samlede IE-krav. Men kun gevinster på et sted mellom ca. 500 til ca. 700 mill. kr kan med rimelig sikkerhet forventes å vare over tid. I tillegg har tiltak med i overkant av 300 mill. kr i rapporterte gevinster allerede falt bort våren 2016. Det betyr at IE-gevinstene som fremdeles kommer Forsvaret til gode våren 2016, er betydelig lavere enn rapporteringen på 1,2 mrd. kr skulle tilsi. Forsvaret har opplevd at IE-arbeidet har blitt mer krevende med årene. Tidligere FFI-studier peker imidlertid på flere forbedringsområder som kan øke avkastningen fra det fremtidige effektiviseringsarbeidet, hvorav identifisering og læring av beste praksis blir trukket frem som et av de sterkeste og mest tilgjengelige virkemidlene. I rapportens andre del drøfter vi derfor hvilke IE-tiltak som ser ut til å ha fungert spesielt bra og har gode forutsetninger for å kunne deles på tvers i organisasjonen. Det gjør vi gjennom å evaluere fire kriterier: økonomisk effekt, varighet, effektivitet (resultat sett opp mot ressursbruk) og delingspotensial. I analysen grupperer vi tiltakene på to måter: kostnadstype beskriver hvilke kostnader tiltaket reduserer, mens virkemidler tar for seg hvilke metoder som blir brukt for å oppnå en kostnadsreduksjon. Blant de tre kostnadstypene personellrelaterte, materiellrelaterte og EBA-relaterte kostnader, fremstår tiltak som reduserer materiellkostnadene primært som kandidat til beste praksis. Tiltakene er både relativt effektive og har et relativt godt delingspotensial. Basert på de samme kriteriene identifiserer vi på et overordnet nivå virkemidlet hjemhenting, etterfulgt av kostnadskontroll og tiltak hvor flere virkemidler benyttes samtidig, som beste praksis. I tillegg går vi i dybden på hver virkemiddelkategori og foreslår flere konkrete tiltak som ser ut til å være godt egnet for implementering i andre enheter.

Efficiency improvements are one of the vital measures to strengthen the operational capabilities of the Norwegian Armed Forces as laid out in the new long-term plan for the defense sector in Norway (St. prp nr 151). Such improvements ensure that the resources allocated to the defense sector are deployed in an optimized way. This report builds on data from a decentralized efficiency regime imposed on the Norwegian Armed Forces in 2009. A total of 230 documented efficiency projects carried out between 2009 and 2015 constitute the data basis of this report. The purpose of the decentralized efficiency regime has been to channel resources from lower to higher prioritized areas within the Norwegian Armed Forces, corresponding to a yearly sum of NOK 170m with lasting effect. The first part of the report evaluates to what extent the Norwegian Armed Forces have achieved this target. According to the documented cost reductions the Norwegian Armed Forces have improved their efficiency by NOK 1.2bn by the end of 2015 compared to the beginning of 2009, and on average the target of NOK 170m per year was achieved over the period. However, it seems reasonable to expect that only cost reductions of approximately NOK 500–700m will have a long-term effect. Furthermore, the effect from projects of about NOK 300m has already disappeared by the spring of 2016. The remaining cost reductions that still benefit the Norwegian Armed Forces are therefore considerable lower than what is indicated by the reported NOK 1.2bn. Over the years it has become ever more challenging for the Norwegian Armed Forces to further improve efficiency. However, previous FFI-studies point out several areas for improvement that can increase the payoff from future efficiency programs – where identification and learning from best practices is highlighted as one of the strongest and most accessible methods. The second part of the report identifies the types of efficiency projects that seem to have worked especially well and have good conditions for learning across the organization. This is done by evaluating four criteria: economic effect, sustainability, efficiency (i.e. result versus the amount of resources necessary to achieve the result), and finally the projects’ learning potential across the organization. In the analysis the efficiency projects are grouped in two ways: type of cost describes which costs the project reduces, while method is about the way the cost reductions are achieved. Among the three types of costs, namely personnel related, material related and building related costs, projects reducing the material related costs first and foremost appear as candidates for sharing best practices. These projects are both relatively efficient and have a good learning potential. Based on the same criteria the analysis identifies the method insourcing, followed by cost control, and projects using more than one method to achieve a cost reduction as candidates for best practice transfer. Finally, the report breaks down the different methods into detailed sub-categories and suggests several specific projects that are well-suited for implementation in other divisions.