En analyse av sluttrater og stillingsrotasjon i Forsvaret

Abstract

Dette arbeidet er en del av FFI-prosjektet Strategiske personell- og kompetanseanalyser (P&K). Prosjektets formål er å bidra til at Forsvarets strategiske forvaltning av personell og kompetanse gjennomføres på en effektiv og kunnskapsbasert måte. Det har lenge vært en oppfatning at enkelte personellkategorier i Forsvaret både tjenestegjør for kort tid og/eller skifter stilling for ofte (Forsvarsdepartementet, 2013). Konsekvenser av for høye sluttrater og hyppig stillingsrotasjon vil være svekket operativ evne og en organisasjon som bruker for mye ressurser på opplæring. I denne rapporten vil vi kartlegge og analysere sluttrate og stillingsrotasjon for de ulike personellkategoriene i Forsvaret. Det er første gang noen har etablert en metode for å analysere omfanget av stillingsrotasjon i Forsvaret. Denne type kartlegging og analyser vil kunne gi innsikt og være beslutningsgrunnlag for personellforvaltningen i Forsvaret. De ulike personellkategoriene i Forsvaret har ulike oppgaver, karrieremuligheter og tilsettingsforhold. Dette påvirker både slutt- og rotasjonsratene. Personellkategorier som er fast tilsatt til pensjonsalder, som yrkesbefal og sivile, har relativt lik og lav sluttrate på rundt fire prosent. Sluttratene har vært relativt stabile de siste årene og er i samme størrelsesorden som sluttrater i samfunnet forøvrig. En utfordring for Forsvaret i tiden som kommer vil være økt avgang ved oppnådd aldersgrense som følge av dagens alderssammensetning både på yrkesbefal og sivile. Sluttraten for avdelingsbefal, som har midlertidig fast ansettelsesforhold frem til 35 år, er ca. syv prosent. Personellgrupper som har korte kontrakter har sluttrater rundt 25 prosent. Høye sluttrater medfører store kostnader, både administrativt, organisatorisk og økonomisk. Samtidig som en viss turnover på personellet skaper rom for nye ansettelser og gjør Forsvaret mer tilpasningsdyktig. For alle personellkategoriene er det en sterk sammenheng mellom alder og sluttrate – yngre slutter i større utstrekning enn eldre. I tillegg slutter unge kvinner i større utstrekning enn unge menn innenfor personellkategoriene avdelingsbefal og vervede. Dette er en utfordring i arbeidet med å øke kvinneandelen i Forsvaret. For militært personell i Forsvaret er tidsbegrensede stillinger normen. Våre analyser viser at stillingsbytter for befal i Forsvaret inntreffer oftere enn intensjonen som er hvert 3. år. I tillegg viser våre analyser at en stor andel av stillingsbyttene skjer ut av kompetanseområdet, også for personell som er ment å tilføre spisskompetanse og kontinuitet, som personellgruppen avdelingsbefal. Kombinasjonen av å sitte kort tid i stilling og ha en høy andel stillingsbytter ut av kompetanseområdet, gjør det krevende å utvikle dybdekompetanse. Stillingsrotasjon vil for Forsvaret være en avveining mellom flere behov. Kontinuitet i stilling og oppgaver må veies mot fleksibilitet i organisasjonen og evnen til innovasjon og utvikling.

This report is part of the FFI project “Strategiske personell- og kompetanseanalyser”. The aim of the project is to contribute to a more efficient and knowledge-based personnel management in the Norwegian Armed Forces. It is a common belief that some personnel categories in the Norwegian Armed Forces serve for too short a time in each position before either finding a new position inside the Armed Forces (internal turnover) or leaving the Armed Forces altogether (external turnover). Both types of turnover can affect operational abilities and may require that high amounts of resources must be devoted to education and training. This report quantifies and analyzes the internal and external turnover in the Norwegian Armed Forces. In particular internal turnover has not previously been quantified. The main differences between personnel categories in the Norwegian Armed Forces are terms of employment and function within the organization. This affects both external and internal turnover. Personnel that are employed until they reach retirement age, like commissioned officers and tenured civil servants, have the similar turnover rates of about four percent. This rate has been stable over the period our data covers, and it is roughly the same as in other sectors in Norway. Commanding officers are officers who have been appointed permanent employment in the Armed Forces until they reach the age of 35. This group has about seven percent turnover. Groups of personnel that are temporarily employed have turnover rates of about 25 percent. High rates of turnover entail high costs. These costs can be administrative, organizational and financial. But on the other hand, turnover can also make the organization more adaptive and apt to renewal. There seems to be a strong relationship between age and external turnover among all personnel categories. Young employees are more likely to leave the organization than older employees. Within the categories enlisted personnel (enlisted soldiers and seamen) and commanding officers young women are more likely to quit than young men. This might pose a challenge to the Norwegian Armed Forces’ effort to increase the share of female employees. For officers in the Norwegian Armed Forces most positions are time limited. Our analyses show that the average time in each position is less than the intended three years. A large proportion of the internal turnover is between positions that require different knowledge or skills. This is also the case for groups of personnel that are intended to be specialized in particular tasks. This represents a major challenge in order to allow for in-depth insight and continuity. Internal turnover can be both beneficiary and costly, and the trade-off between continuity and specialization on one side, and flexibility, ability to innovate and evolve on the other, should be evaluated.